На момент смены руководства в 2007 году, Сбербанк был громаднейшей неповоротливой финансовой махиной, доставшейся стране от советского прошлого. Казалось, один из крупнейших банков в мире не заметил перехода к клиентоориентированной экономике и продолжал строить бизнес вокруг безукоризненной финансовой отчетности и интересов ключевых инвесторов. Контрольный пакет, 60%, принадлежал регулятору - Центральному Банку. Благодаря этому покровительству, одно время Сбербанк был единственным банком в России, вклады которого были гарантированы государством. А вторая по количеству отделений в мире сеть с 260 000 сотрудников проводила три четверти платежей населения. Но что видел клиент, когда приходил в отделение Сбербанка? Километровые очереди, которые порой заканчивались на улице, озлобленных, хамящих операционисток, несовершенство управления и абсолютную безучастность банка к проблемам клиента.
Но столь ужасный фасад скрывал еще более убогую внутреннюю систему. Несмотря на превосходные финансовые показатели, которым рукоплескали фондовые рынки, Сбербанк находился в затяжном кризисе. Прошлое руководство, Казьмин и его жена и зам Алешкина, вытащило банк из пропасти в лихие 90-е, используя диктаторские методы в управлении и финансовую инертность населения, которое по-прежнему несло сбережения в «сберкассу», получая взамен сберкнижку, как в 1841 году. Причем, получая ее, человек становился клиентом именно этого отделения. Так что вторая в мире по количеству отделений банковская сеть сетью не являлась. Сегодня это невероятно представить, но еще семь лет назад у Сбербанка не было ни единой базы кредитозаемщиков, ни унифицированных правил ведения операций, ни единой системы отчетности. Каждое отделение было автономно от всех остальных, и от этого страдали как клиенты, так и сам банк. Несмотря на хороший по отрасли показатель плохих кредитов, который достигался благодаря обязательности поручителя, Сбербанк нес существенные потери. Кредиты выдавались без четких правил для инспекторов, да и работа кредитного инспектора рука об руку с кассиром позволяла вступать в сговор для совершения махинаций. Самая масштабная из всех, которые помнит Сбербанк, случилась в 2009 году. Три московских отделения нанесли ущерб банку в размере 35 млрд рублей за один год. И это все было следствием той разрозненности между отделениями, отсутствия нормативов выдачи кредита и десятка других внутренних проблем банка.
Вывести Сбербанк на новый уровень было поручено неутомимому реформатору и бывшему министру экономического развития Герману Оскаровичу Грефу. Этот выдающийся деятель родился в Семипалатинске, Казахстан, куда была сослана его семья за немецкое происхождение еще во время войны. Закончив ОмГУ с красным дипломом, Греф поступил на аспирантуру в Ленинский Университет, где его научным руководителем был Анатолий Собчак. Однако, диссертацию Греф защитил только в 2011 в РАНХиГС. Среди аспирантов будущего мэра Санкт-Петербурга был и Дмитрий Медведев. В те же годы, когда Анатолий Собчак возглавлял Ленинградский городской совет, на политической арене появляются офицер КГБ Владимир Путин и будущие коллеги Германа Оскаровича по правительству - Кудрин и Козак. Сам Греф работал в КУГИ, комитете по управлению государственным имуществом. Потом он занялся реформой ЖКХ, но из-за роста цен на коммуналку его инициативы оказались поруганы. Перед кризисом 1998 года Греф перебирается в Москву на должность федерального чиновника, а позднее и на замминистра госимущества.
В 2000-м, после прихода к власти Владимира Владимировича, специально для Грефа создается министерство экономического развития и торговли, которое он и возглавил. Ему была поручена самая важная миссия на тот момент - написание стратегии государства до 2010 года. Близкие отношения еще с петербургских времен с главой государства позволяли министру заниматься самыми ответственными преобразованиями в экономике, такими как: реструктуризация естествен-ных монополий и соглашение о разделе продукции. Греф всегда был сторонником либерализма и верил, что Российская экономика способна развиваться без чрезмерной опеки государства. Однако, к середине-концу нулевых его чаяния не оправдались. Государство контролировало более половины российской экономики, а Грефа и Кудрина называли рудиментами либерализма в правительстве. Поэтому, когда в 2007 ему предложили должность президента Сбербанка, он, не раздумывая, согласился.
На собрании акционеров, которые были недовольны приходом человека не из отрасли, Греф скажет свое слово, которое, как покажет время, не станет расходиться с делом. «Мы должны доказать, что слоны умеют танцевать, – обращался Греф к залу, в котором не смолкал глухой ропот. – Мы должны создать гибкую, реагирующую на рыночные сигналы, дружелюбную к вкладчикам, надежную структуру. Дайте мне время, и тогда посмотрим, кто на что способен». После ухода из правления Казьмина Сбербанк покинули почти все ключевые менеджеры. Но это было на руку Грефу. Представители старой команды были слишком высокого мнения о себе, чтобы здраво смотреть на компанию. «От них только и слышалось: “Мы самые крупные, мы самые-самые”. С людьми, которые пришли с рынка и видели, что тут происходит, общаться было намного легче», – рассказывал Греф.
Теперь места менеджеров советской закалки заняли инвестиционные банкиры из американских Merrill Lynch и Morgan Stanley. Впервые в правлении Сбербанка появился гражданин другого государства: блок международного развития возглавил финн Илкка Салонен (в конце 2009 года он покинет команду). Вхождение иностранца – американца индийского происхождения, одного из самых успешных СЕО McKinsey, Раджата Кумара Гупты – в наблюдательный совет также не имело прецедента в корпоративной истории. Но что могло превратить «денежные тюрьмы» Сбербанка в комфортабельные офисы? Как изменить мышление сотен тысяч сотрудников банка, как объяснить им, что удовлетворение клиента - теперь первоочередная задача? И еще десятки, казалось, безнадежных вопросов требовали ответа, и как можно быстрее. Сбербанк рисковал потерять клиентов, ведь никто не мог заставить их идти в самый неудобный банк, особенно в крупных городах. «Нужно помнить уроки истории: неповоротливые империи рушатся», – увещевал сотрудников Греф.
Первым шагом Грефа было открытие дверей для консультантов. Сбербанк привлек сливки консультационного бизнеса. Отстраивать работу бэк-офиса (то есть служб, занятых юридическим оформлением и сопровождением клиентских операций) и развивать информационно-коммуникационные технологии ему помогала Bain. Fitch трудилась над обновленным брендом банка и дизайном отделений. Созданием новой модели оценки рисков при выдаче корпоративных кредитов занялась Oliver Wyman. Методологию проведения геомаркетинга розничной сети доверили PricewaterhouseСoopers. Но прежде всего Сбербанк нанял McKinsey, которая отвечали за реализацию стратегии и многое другое.
Саму стратегию выстрадали, по словам Грефа, сотни человек. При этом, она была написана без участия консультантов, то есть теми, кому предстояло ее воплощать в жизнь. За написание стратегии был ответственен Денис Бугров, бывший партнер McKinsey, один из первых нанятых Грефом топ-менеджеров.
Согласно тексту стратегии, к 2014 году численность персонала должна сократиться до 210 000 человек, а производительность труда – повыситься на 50% (при ежегодном росте числа операций до 10 %). При этом банк рассчитывал «высвободить ресурсы для улучшения качества обслуживания и более интенсивной работы с клиентами в области продаж банковских продуктов». Менеджмент заявлял, что отныне «максимально ориентирован на клиента» и всеми силами будет стремиться к тому, чтобы превратить Сбербанк в «сервисную» компанию. Естественно, переходный период не мог служить оправданием сбоям в системе: внедрение новшеств виделось «поэтапным», с «широким использованием пилотных проектов и организацией параллельной работы». Не должны были пострадать и доходы банка. Напротив, за пять лет им предстояло утроиться.
Идейным вдохновителем и идеалом для Грефа была производственная система Toyota. Философии kaizen и lean должны были стать философиями каждого сотрудника банка. В адаптированном варианте они назывались Производственная Система Сбербанка - ПСС. В своем первом ежемесячном письме к сотрудникам «Доброе утро, Сбербанк!» Герман Оскарович писал: «В Сбербанке работают 265 тысяч человек. Одно улучшение, сделанное каждым сотрудником в день, – это почти сто миллионов улучшений в год. Сто миллионов!». Для продвижения этих идей в массы создавались lean-лаборатории, в которых готовили воспитателей для банковских служащих. Но сотрудники неохотно воспринимали указания сверху. Новый президент хотел вырвать их из привычного комфортного мира для достижения призрачных целей компании, ничего не предлагая взамен.
Реформы на местах начались с самой очевидной и вопиющей проблемы любого отделения Сбербанка - очередей. В 2006 году клиенты простояли в них около 440 000 000 часов. Этого хватило бы, чтобы прожить около восьмидесяти средних человеческих жизней. Среднее время ожидания одного клиента было 42 минуты. А сама очередь зачастую делилась на две равные части: в банке и на улице. Первым шагом была отмена единовременного обеденного перерыва, во время которого сотрудники захлопывали дверь перед носом возмущенных клиентов. Следующим стал разбор рабочего дня операционисток на микропроцессы, и затем сбор заново. Экономия даже десяти секунд в масштабах страны могла сэкономить время ожидания на сотни часов. Сбербанк заказывал аппаратуру для электронных очередей, но мощности не позволяли производить ее в нужном количестве. Операционистки становились кросс-функциональными, а очередь единой. Но это был первый маленький шаг к предстоящим большим переменам.
Следующий этап преобразований касался уже самих «денежных тюрем». Необходимо было оптимизировать офисную сеть. Открытие разноформатных отделений позволяло лучше рассеять поток клиентов. Зачастую огромные офисы обслуживали пару домов, а небольшие - целый район. Директор Управления по работе с филиалами Наталья Грибкова не сомневалась, что новая система лет через пять полностью избавит от ужасных очередей клиентов банка. Греф пообещал, что среднее время ожидания сократится втрое – до четверти часа при пиковой нагрузке, а в обычной ситуации 85% клиентов городских отделений не задержат более, чем на 10 минут. В последующем стандарты ужесточились еще больше - до 90%.
Также одной из основных проблем была пропасть между правлением банка и его сотрудниками. Все ключевые решения принимались ограниченной группой людей, большая часть из которых даже не представляла работу на местах. Необходимы были изменения изнутри, которые шли бы с самого низа.
Проблемой занялась Татьяна Свидунович, бывший менеджер злополучного ЮКОС. В Сбербанке она возглавила Управление банковских процессов. Свидунович предстояло без лишних посредников связать дельную мысль работника с центром принятия решений. Проект получил название «Биржа идей», но, несмотря на сопротивление со стороны работников во многих реформах, Свидунович была уверена, что проект стоящий, и персонал подключится к управлению банком посредством своих идей. И он подключился. Банк организовал легкодоступность донесения своих мыслей для каждого сотрудника и грамотную поощрительную систему. За мелкие изменения Сбербанк выплачивал от 25 до 50 тысяч рублей, а за масштабные - 10% от экономического эффекта, но не более одного миллиона рублей. За первые два года работы в Бирже Идей зарегистрировалась половина сотрудников, а экономический эффект составил 8 миллиардов рублей.
Реорганизацию операционного блока Греф доверил Ольге Канович, которую он с трудом переманил из правления ВТБ. Но, по сути, никакого операционного блока в Сбербанке не было: все процессы были собственными для каждого отделения и не подчинялись никаким центральным директивам. Решением Канович все операции, которые можно было сделать централизованными, необходимо было передать в создающиеся ЦСКО (Центр Сопровождения Клиентских Операций) для разгрузки отделений и ведения унифицированной отчетности. Первые два центра сопровождения клиентских операций были открыты в Москве и Санкт-Петербурге - «Петергофский» и «Южный порт».
Они замкнули на себя сотню процессов – от обработки кредитных заявок до работы с претензиями, от проведения платежей до валютного контроля. Сразу после запуска ЦСКО высветили излишки тратившихся ресурсов. Там, где раньше требовалось 38 человек (для выполнения операции по зачислению рублей на счета юр.лиц), теперь хватало 16. А из 99 сотрудников, отвечавших за начисление пособий и пенсий, осталось 7. Но эта замечательная для компании инициатива, как и большинство других, была встречена негативом со стороны сотрудников. Страх перед увольнением проникал в каждое отделение, и неспроста: Сбербанк должен был сократить штат на 60 000 человек. Раньше ни одна компания с государственным участием не могла себе этого позволить. «Делая Сбербанк лучше, мы имеем возможность изменить к лучшему жизнь 270 000 человек», – писал Греф весной 2009 года в ежемесячном послании коллективу. Но почти четверть сотрудников оказывалась перед лицом увольнения или принудительного выхода на пенсию. Из стратегии следовало, что к 2014 году в Сбербанке должно остаться 210 000 человек. Реализовывать планы решили постепенно, уменьшая численность персонала на 3–5 % в год при 8–10 %-ном росте количества операций.
Но так того требовало время, и на фоне недовольств со стороны сотрудников Греф продолжал проводить реформы. Еще одним больным местом Сбербанка был кредитный процесс. Справившись с лавиной хищений в начале 90-х, впоследствии Казьмин с Алешиной смотрели сквозь пальцы на то, как выдавались миллиардные кредиты. А вышеупомянутая работа кредитных инспекторов бок о бок с кассирами создавала поистине благодатную почву для мошенничества. В кредитовании также отсутствовало какое-либо единство. Возможность взять кредит в двух соседних отделениях породила целые «кредитные туры», когда заемщиков возили на автобусах по десяткам филиалов. Новое руководство решило работать по двум направлениям: создание единых центров обработки кредитных заявок, Кредитных фабрик, и пересмотр взглядов на риск-менеджмент. Естественным желанием новой команды было воспользоваться возможностью анализа огромной базы заемщиков. Благодаря созданной банком на базе ЦСКО «Кредитной фабрике», собирать и оценивать информацию стали централизованно. Главный принцип «Кредитной фабрики»: минимум времени на принятие решения и максимум автоматизации. Задача – одобрить выдачу кредита добросовестному заемщику и отказать тому, кто вернуть кредит не может или не собирается. Об этом говорили две цифры: 0,03 и 72. Первая – это то, что в международной отчетности банков обозначалось как NPL (non-performance loan) 90+: процент кредитов, по которым хотя бы один платеж просрочен больше, чем на девяносто дней. Таких среди кредитов «Кредитной фабрики» было приблизительно три на десять тысяч. В свою очередь, 72 – процент одобренных кредитов. Показатель нужен для того, чтобы понимать, чего стоят цифры по просрочке. Ведь если отказать девяносто девяти клиентам из сотни, можно добиться и полного отсутствия просроченных кредитов. Но такой банк вряд ли будет успешен в кредитовании. Мощности фабрики на территории одного только ЦСКО «Южный порт» позволяли ежедневно принимать 30–35 тысяч решений, в основном положительных. При этом, весь цикл для заемщика в среднем не превышал 37 часов. В прежние времена всю тяжесть операции на своих плечах несли кредитные инспекторы: они подолгу готовили заявку в кредитный комитет, рассчитывали график погашения и оформляли договор. С возникновением «Кредитных фабрик» необходимость в данных специалистах снизилась.
Новый менеджмент сразу же устранил разночтения в понимании рисков и правил их оценки для разных отделений. Кредитные сделки отныне проводились на основе заключений, подчиненных единым стандартам. Унифицированной стала и схема лимитов (если только речь не шла о проектном финансировании). База клиентов была перерейтингована. Новая шкала насчитывала уже не 6, а 26 уровней риска. Схема принятия решений о выдаче ссуд была существенно упрощена. Консультанты из Oliver Wyman вооружили банк облегченной версией кредитного комитета. В Сбербанке ее прозвали «системой шести глаз». Судьбу кредитной заявки вершили три человека: клиентский менеджер, кредитчик и андеррайтер. Клиент получал деньги только при условии положительного заключения всех троих. Долгие раздумья исключались. Скажем, андеррайтеру для оценки риска давалось максимум 48 часов. Решение, которого раньше компании ждали от месяца до трех, теперь занимало в среднем 18 дней. Если процесс необоснованно затягивался, а сотрудники вызывали подозрения в некомпетентности или пристрастности, клиент мог написать гневную жалобу. Теперь это имело смысл.
Одно из качеств, необходимых для любой сервисной компании - умение слушать и слышать своего покупателя. А значит этому должен был научиться и Сбербанк. Но как научить 270 000 сотрудников быть чуткими к своему клиенту? Греф всегда верил в силу книг. Заядлый чтец, он еще на посту министра постоянно дарил книги коллегам и партнерам. На новой должности он стал это делать с усиленным рвением. Одной из таких книг стала «Жалоба, как подарок» Джанел Барлоу и Клауса Мюллера. Греф говорил, что тот, кто не прочитает эту книгу или не примет на вооружение то, что там сказано, не может работать с клиентами. Но это был первый шаг. Вторым, не менее удивительным для Сбербанка стало его триумфальное проникновение в социальные сети в 2009 году. Сбербанк за год работы в Одноклассниках и ВКонтакте сумел привлечь рекордное количество пользователей для каждой из сетей. Гневные реплики в Твиттер а-ля «Ненавижу Сбербанк!» больше не оставались безответными. Команда профессионалов, большей части которой не исполнилось и тридцати, использовала возможности коммуникаций с потребителями на полную мощность. Сбербанк наконец понял, что недовольный клиент - пожалуй, единственный, кто скажет вам правду о компании.
Без пересмотра не остались и отношения с миноритарными акционерами, которых у Сбербанка было примерно столько же, сколько и сотрудников. Для них был создан специальный раздел на сайте, выделена отдельная телефонная линия, стали проводиться онлайн-конференции. Изменились и ежегодные собрания акционеров: они стали более демократическими и открытыми. Даже самый «вредный» акционер Навальный, по словам Грефа, был довольно конструктивен с банком. Сбербанк стремился стать финансовым супермаркетом, но не мог представить полный ассортимент продуктов своим клиентам, так как инвестиционное направление никогда не развивалось, а 100 млн рублей на доверительном управлении не позволяли войти даже в двадцатку крупнейших компаний в отрасли. Догнать конкурентов органическими темпами не представлялось возможным. Заполнить инвестиционный блок предстояло с помощью поглощения. Сбербанк рассматривал две компании: Ренессанс Капитал и Тройку Диалог. С первой компанией не удалось договориться о полном поглощении, а вторая и сама искала партнера. Рубен Варданян, президент Тройки, понимал, что конкуренция с мировыми инвестиционными игроками в одиночку будет не самым грамотным решением. Да и долгая дружба с Грефом вселяла уверенность в надежности Сбербанка, как стратегического партнера. Абсолютно разным компаниям предстояло делать одно общее дело, и Варданян сказал об этом так: «В нашем случае, 1+1=5».
Вдобавок ко всем внутренним реформам и преобразованиям, Сбербанк выходил на международный рынок. О том, что крупнейший банк страны намерен увеличить размах крыльев, стало известно еще в 2008 году. Пятилетняя стратегия заявляла об этом прямо: на заграницу должно приходиться не менее 5–7% бизнеса. В отдаленной перспективе «двадцати, может, тридцати лет – Греф надеялся увеличить зарубежные доходы до 50%. Интеграция в глобальный рынок снижала степень уязвимости банка перед внутренними потрясениями. Как любят говорить банкиры, она хеджировала риски. Отношение российского Центробанка к подобным планам было благожелательным. Международное развитие странным образом делало положение регулятора менее двусмысленным. Банковский надзор ЦБ традиционно входил в конфликт с его позицией главного акционера крупнейшего игрока. Но теперь его «дочка» строила зарубежную сеть. Идея монополизма тем самым трансформировалась в куда более привлекательную концепцию создания в России мультинационального банка, одного из крупнейших в мире. Сбербанк открывал представительства в Германии и Китае, запускал филиал в Индии, строил планы по выходу на рынки Турции и Польши. Поворотное событие произошло в Вене. В этом городе Сбербанк совершил сделку по покупке Volksbank International – подразделения австрийской банковской группы Osterreichische Volksbanken-AG - за €505 млн. В данный момент Сбербанк представлен уже в 22 странах, а доля зарубежных активов достигла 14%.
Подводя черту, надо сказать, что Сбербанк многим обязан Герману Оскаровичу. Его самоотдача, невиданная страсть к реформам позволили разбудить жизнь в этой огромной машине. Искренняя вера и подбор отличной команды позволили Сбербанку выйти на новый уровень, повернуть голову в сторону клиента и научиться слушать потребителя и сотрудников. Безусловно, впереди еще колоссальная работа. Даже в Москве, флагманском городе банка, еще встречаются допотопные отделения с недоброжелательными кассирами. Но мы видим - Сбербанк изменился.
Комментариев нет:
Отправить комментарий