История EasyJet

Предыстория

Первый полет EasyJet был произведен в ноябре 1995-го, когда в компании работали лишь два человека: сам основатель, Стелиос Хаджи-Йоанну, сын магната морских перевозок Лукаса Хаджи-Йоанну, и финансовый директор. Абсолютно все сервисы выполнялись подрядчиками. На стартап работали два самолета, 16 подростков в качестве резервационных агентов, лицензия другой авиакомпании и желание сорвать куш. Вылеты осуществлялись из лондонского аэропорта Лутон (Luton) лишь в два места назначения: шотландские города Эдинбург (Edinburgh) и Абердин (Aberdeen). Дорогая пиар кампания, слоганом которой являлся громкий призыв «летать по цене пары джинсов» (29 фунтов стерлингов на тот момент) увенчалась успехом: поток пассажиров на рейсы EasyJet вырос многократно. Полеты на EasyJet были не только дешевле, чем на конкурентной British Airways, но и путешествий по Великобритании на поезде.

Костяком юной компании стали отставные менеджеры заокеанских авиалиний, например, Рэй Вебстер (Ray Webster) из Air New Zealand, и молодые профессионалы, загоревшиеся идеей ускорить карьерный рост за счет развития компании. За последующие два года семья Хаджи-Йоанну инвестировала в бизнес еще 50 миллионов фунтов стерлингов. Деньги пошли на маркетинг и приобретение четырех подержанных самолетов для замены арендованных. Уже в

1998-ом году на шести новеньких Boeing 737-300, разрисованных ярко-оранжевой краской, красовались гигантские, на весь корпус, цифры 0900 292929 - телефон отдела продаж. EasyJet решил полностью обойтись без посредников и принимал заказы через расположенный неподалеку от аэропорта колл-центр. Клиенты платили исключительно кредитными картами и вместо билетов получали регистрационный номер. К концу 1998-го, был запущен официальный сайт EasyJet. com, через который в течение следующего десятилетия было продано более 10 миллионов билетов. Изначально, Стелиос противился идее собственного вебсайта, так как не верил, что люди будут совершать такие серьезные заказы, как покупка авиабилета для путешествия, через сеть. Однако, упорство директора по маркетингу дало результаты, и, по итогам года, около половины проданных билетов составили онлайн-заказы.

EasyJet примечателен тем, что за все годы своего существования, за исключение первых трех лет, когда компания выходила на уровень безубыточности, он не потерял ни гроша: за первые 13 лет нового тысячелетия было заработано свыше 1.4 млрд. фунтов стерлингов, причем за прошлый год компания заработала почти в 20 раз больше, чем в 2000-ом. От двенадцати рейсов по пяти городам компания выросла до гиганта, самолеты которого летают по 300 направлениям в 30-ти странах Европы. Более того, EasyJet теперь летает и в Россию, предлагая два рейса: Москва-Лондон и Москва-Манчестер. За год сотрудничества (с мая 2013-го) более 250,000 пассажиров воспользовались услугами EasyJet. Всего авиакомпания обслуживает около 30 млн. пассажиров ежегодно, что в тысячу раз больше, чем во время своего первого года операций.

С точки зрения брендинга, название EasyJet вошло в обиход в Великобритании. В целом, бренд

Easy пустил корни и в другие индустрии экономики: компания занималась всем, от продажи часов до организации круизов. Слоган EasyJet «Скорее в небо» (“Come on, let’s fly” – перевод автора) был видоизменением версии British Airways (“To Fly, To Serve”). Стелиос нынче гордо именует себя бренд-менеджером и летает по делам на своих же самолетах в эконом-классе, терроризируя ничего не подозревающих пассажиров расспросами о том, что можно было бы улучшить в ежедневных операциях авиалинии.

Секреты Успеха

Много факторов сыграли свою роль в том, кем стал на сегодняшний день EasyJet. Однако, по мнению автора, три основные момента стали для авиалинии толчком к успеху: эффект первооткрывателя, изменение устоявшейся среди лоу-костеров бизнес-модели, и стандартизация авиафлота компании. Сложно оценить эффект каждого из принятых решений на судьбу EasyJet, и читатели имеют полное право на спекуляции, связанные с каждым из этих пунктов.

Отцы и Дети

На самом деле, идея дешевых авиалиний не была новой в середине 90-х годов прошлого века. Американский Southwest Airlines уже много лет до начала деятельности Стелиоса на своей финансовой отчетности показывал практичность модели low-cost. Самому Стелиосу впервые в голову пришла мысль открыть авиалинию после того, как один из менеджеров-франчайзи Virgin Airlines подошел к нему с предложением стать финансовым партнером этой авиалинии. Вскоре этот франчайз обанкротился, и Стелиос на время забыл об этой идее. Желание вновь зажглось лишь после того, как он совершил полет по США на знаменитом Southwest Airlines и встретился с основателем и генеральным директором компании, Гербом Келлехером (Herb Kellecher). Воодушевившись мыслью о том, что он наконец-то нашел ту самую концепцию для европейского рынка, Стелиос приобрел 250 копий книги Nuts, которая раскрывает успех Southwest Airlines, и раздал их потенциальным сотрудниками и клиентам. Успешно предоставив своему отцу бизнес-план новоиспеченной авиалинии, Стелиос получил первоначальное финансирование в размере 5 миллионов фунтов. Он признается: «Если бы я сам не принес эту концепцию в Европу, кто-то другой сделал бы это вместо меня» (перевод автора). Идея была простой: короткие перелеты между городами, осуществляемые посредством второстепенных аэропортов (в них ниже тарифы для авиалиний), отсутствие бесплатной еды и напитков на борту самолета, высокая утилизация авиасудна (т.е. количество заполненных мест) и беспрерывные полеты (больше рейсов за смену, более длинные рабочие часы для экипажа). Расчеты показали, что эта схема удешевляет авиабилеты в два раза! Тем не менее, «имперский»

British Airways покрутил у виска, когда узнал от своих источников о намерениях Стелиоса: «Европа еще не готова к такой безвкусице» - говорили они (перевод автора). И хотя некие аналоги уже существовали на рынке или тоже собирались на него выходить, скажем, Virgin Express, Debonair, Ryanair – самые главные конкуренты EasyJet, Стелиос привнес значительные изменения в европейское понимание лоу-костера.

Клиентское Образование

Основными отличиям EasyJet от своих конкурентов на поле боя было то, что, во-первых, компания решила перейти дорогу более крупным флагманам вроде British Airways, когда как остальные лоу-костеры старались не соревноваться ни с ними, ни между собой; а во-вторых, Стелиос решил сделать так, чтобы полеты мало отличались от поездок в общественном транспорте.

EasyJet решил не довольствоваться исключительно второстепенными аэропортами, как это делали другие подобные авиалинии. И хотя Лутон по-прежнему оставался главным штабом авиакомпании, EasyJet решил проводить рейсы и в аэропорт Гатвик (Gatwick) в Лондоне, и в главные аэропорты других стран, например, в Амстердаме и Барселоне. Стелиос не побоялся соперничать с гораздо более крупными игроками лоб-в-лоб. Более того, в принятии этого решения помогло формирование четкой клиентской аудитории: туристы, летающие по Европе,

гоняясь за приключениями, пассажиры, путешествующие к своим родственникам и друзьям, и менеджеры небольших компаний вместе с владельцами мелких бизнесов, совершающие обратные полеты в те же сутки или проводящие деловые поездки длинною в два-три дня. Эти категории пассажиров, учитывая в среднем очень короткое время полета по Европе благодаря географии стран, были завоеваны низкими ценами и отсутствием существовавшей на тот момент бюрократии в лице бумажных билетов и тур агентов. Однако, Стелиос не остановился и на этом.

Когда репортеры и аналитики недоумевали от слов: «На борту все только за деньги» (“Nothing for free, all for sale” – перевод автора), Стелиос спокойно объяснял, что пассажиры рейсовых автобусов не ждут бесплатных обедов, и пассажиров самолета можно также научить не рассчитывать на халяву. Эта суровая политика, казавшаяся невероятной даже для дедушки EasyJet - Southwest Airlines, на борту которого раздавались бесплатные орешки, сработала. Нынче, если вы захотите поесть что-то кроме воздуха и выпить что-нибудь повкуснее воды на борту самолета, вам придется потянутьсяв карман за кошельком. В принципе, учитывая короткое время полетов, данная стратегия не смертельна для пассажиров на борту. В любом случае, имеет смысл сэкономить на билете, чтобы нормально поесть до или после полета. Для самой компании же, продажи пищи и напитков нетерпеливым клиентам, в совокупности с «бортовым торговым центром», являются неотъемлемой частью дохода, которая классифицируется как «товары с добавочной стоимостью» (value-added services).

Все На Одно Лицо

EasyJet является владельцем крупнейшего парка самолетов Airbus A319 (138 шт. в апреле 2014-го), каждый из которых вмещает максимально 156 пассажиров за рейс. Другая модель, Airbus A320-200, которая составляет долю меньшинства во флоте компании, в скором времени отнимет пальму первенства у своего собрата: на заказе стоят 166 самолетов этой модели. Средний возраст воздушных судов не превышает пяти с половиной лет. Почему же было принято решение, во-первых, уйти от Боинга к конкурентам и, во-вторых, ограничить количество моделей до двух? Ответа здесь три: экономика, экономика, экономика. Airbus позволил авиалинии тратить меньше средств на топливо и провозить больше пассажиров

за раз. Более того, Стелиосу проще контролировать издержки, когда на рейсах примерно одинаковой дальности работают однородные лошадки. Проблем с прогнозированием спроса и предложения на рейс тоже не возникает, ведь количество возможных мест всегда остается одним и тем же. Ценообразование также приобретает более простые формы. В-третьих, одним из самых существенных плюсов однородного флота является экономия на обслуживании самолетов, которая достигается за счет масштаба и монотонности труда, вовлеченного в работу персонала. И хотя нет достоверных сведений, имеет смысл предположить, что Стелиос, заказывая такие количества самолетов у Airbus, получает неплохие скидки при покупке и дальнейшем обслуживании судов. Это помогает инвестировать сэкономленные деньги в расширение бизнеса и ежедневные операции.

Эпилог

Стелиос Хаджи-Йоанну не изобрел электрическую лампу. Как и его отец, обогатившийся в начале 80-х годов на покупке и последующей перепродаже морского грузоперевозочного флота, состоявшего из 52 танкеров, Стелиос оказался где надо в нужное время, имея нужные идеи в своей голове. Нельзя сказать, что ужесточение условий полета было чем-то необычайно новым и экстраординарным. Скорее, ему удалось опередить своих конкурентов в формировании более дешевой и эффективной площадки для продаж, причем интернет, можно сказать, предопределил судьбу компании. Таким образом, как всегда, все сводится к следующим факторам: удача, решимость, формирование и неуклонное развитие идеи. Про последний пункт стоит упомянуть отдельно. Медленный British Airways в 1997-ом году вдруг спохватился и предоставил рынку дешевых авиаперевозок свой бренд GO, концепция которого была полностью скопирована с авиалиний типа EasyJet. Стелиос и директора других авиалиний негодовали, считая, что старый гигант хочет задушить молодые компании. Однако, Рэй Вебстер оставался невозмутимым, заявляя тогда, что пока EasyJet придерживается своей модели, спихнуть его с рынка будет крайне сложно. Как показала история, он оказался прав. Помогло EasyJet и его славное имя, которое благодаря ТВ-шоу Airline, выходившему с 1999-го по 2007-ой год, стало популярным на экранах обывателей. Пиар, нередко черный, сыграл EasyJet на руку.

В заключение можно сказать, что, хотя многие факторы носили независимый глобальный характер, немалое количество «случайностей», которыми мы привыкли оправдывать чужой успех, таковыми не являлись на самом деле. Конечно, всегда хорошо иметь богатых родителей,

которые дадут начальный капитал, но деньги сами по себе – всего лишь вспомогательный элемент. У истоков успеха стоят мысли, идеи, которые нужно взращивать и развивать. И в этом Стелиос преуспел.